Уральские «Городские экспедиции»: пять наблюдений для устойчивых городских проектов
Делимся подробным отчетом о летнем сезоне образовательной программы «Городские экспедиции» от одного из ее участников — Захара Шуклина, директора «Урбан Про».
«Заметки из полей»
В июне я провел пять дней в «Городских экспедициях» – выездной программе профессионального развития, организованной ДОМ.РФ. Маршрут прошел через Екатеринбург, Верхнюю Пышму, Сысерть, Карабаш, Миасс и Челябинск, где участники изучали опыт трансформации уральских промышленных агломераций и малых городов, исторически развивавшихся вокруг заводов. Среди экспертов-лекторов программы – министр архитектуры, градостроительства и комплексного развития территории Челябинской области, главные архитекторы городов, руководители девелоперских компаний, директора городских парков, команды региональных центров компетенций по развитию городской среды.
За пять дней участники экспедиции познакомились с десятком проектов – от парков и набережных до жилых комплексов и университетских кампусов. Масштаб и контекст везде разный, но за фасадом конкретных объектов то и дело проступали одни и те же вопросы: кто оплачивает реализацию и что будет, если этот источник исчезнет; как пространство выходит на самоокупаемость; насколько последовательно регион регулирует застройку; вовлечены ли жители в то, что строится для них; и совпадает ли формально правильное решение с тем, как место на самом деле работает в повседневной жизни.
генеральный директор проектно-аналитического центра «Урбан Про»
Возвращаясь к полевым заметкам после экспедиции, мы собрали эти повторяющиеся закономерности в пять наблюдений. А точнее — пять рабочих вопросов, с которыми наша команда как разработчик мастер-планов сталкивается на каждом проекте.
1. Кто платит – и что будет, если платить перестанут
Почти каждый успешный проект территориального развития, с которыми знакомили участников «Городских экспедиций», имел понятного спонсора. Например, в Карабаше таким спонсором стало градообразующее предприятие Русской медной компании (РМК). Храм, культурный центр, бассейн, спортивный центр, жилые комплексы для сотрудников и их семей – все это построено и содержится компанией, потому что муниципальный бюджет такую нагрузку не выдержит.
В Верхней Пышме схожая картина с Уральской Горно-металлургической компанией.
В Миассе деньги на развитие города собирает Союз промышленных предприятий (СПП) – некоммерческая организация, учрежденная 15 крупнейшими предприятиями. В 2025 году СПП принес городу около 280 млн рублей внебюджетных средств.
Логика во всех случаях похожая: бюджет города не может обеспечить важные для его же долгосрочного развития инициативы, и без внешнего спонсора – завода, бизнеса или фонда – проект просто не появится.
Здесь же кроется и риск. В Карабаше все объекты благоустройства и социальной инфраструктуры обслуживает РМК6. Но модель, где один инвестор закрывает все, по определению хрупкая: достаточно одного сложного периода в жизни компании, чтобы под вопросом оказалось содержание всего, что было создано.
Городам, у которых есть крупный корпоративный спонсор, безусловно, повезло. Карабаш получает востребованные среди жителей объекты: спортивную инфраструктуру, корпоративное жилье для сотрудников, даже храм. Но само по себе наличие такого спонсора для промышленного города – не повод расслабляться. Параллельно необходимо вести работу по развитию городской экономики: диверсифицировать источники дохода, вовлекать жителей в предпринимательство, создавать условия, при которых малый и средний бизнес может расти. Иначе город остается на иждивении у одного игрока, и любое изменение его планов становится угрозой для будущего территории.
Города, у которых крупного спонсора нет, или его вложения ограничены, вынуждены быть проактивными, искать нестандартные решения – эндаументы, коалиции предприятий, гранты, активнее участвовать во всех доступных механизмах господдержки. Это сложнее, но в итоге формирует более устойчивую и независимую структуру городской экономики.
Например, в Сысерти крупного действующего градообразующего предприятия нет, поэтому муниципалитет создал эндаумент-фонд – пока небольшой, но растущий механизм финансирования социально значимых инициатив.
Для нас как разработчиков мастер-планов это напоминание о том, что думать о жизненном цикле объекта нужно с самого начала: сколько будет стоить содержание, у кого объект окажется на балансе, кто будет его обслуживать и за счет чего. Муниципалитетам эти вопросы особенно важны – часто именно они остаются с объектом после того, как проект сдан и все разошлись. Судя по разговорам в экспедиции, запрос на такую проработку сейчас формируется все отчетливее: не просто «найти, кто заплатит за строительство», а сразу продумать, что будет с объектом через пять и десять лет.
2. Как пространство выходит на самоокупаемость
Второе наблюдение – о бизнес-подходе к инвестициям в городские общественные пространства. Мы нашли средства на развитие парка и построили его, но когда эти вложения окупятся?
Показательный пример – парк Маяковского в Екатеринбурге. Парк существовал еще с советских времен, но со временем превратился в хаотичное пространство с разношерстным бизнесом, назойливой рекламой и отсутствием единой логики. Команда Дирекции, пришедшая из предпринимательства и четко понимающая бизнес-процессы, начала планомерно приводить парк в порядок и параллельно выстраивать экономику. Опытным путем они определили, что выгоднее держать в парковой собственности, а что эффективнее отдать предпринимателям; установили градацию арендных ставок в зависимости от типа бизнеса, выстроили работу со спонсорами. Помимо сдачи в аренду торговых точек и управления аттракционами, маркетинг и партнерские интеграции в парковой среде стали заметной статьей дохода.
Принципиально иначе создавался Манин парк в Верхней Пышме: по сути, объект в современном его виде строился с нуля. Команда муниципального центра пространственного развития разработала проект и с третьего раза победила с ним в федеральном конкурсе, получив финансирование при небольшом собственном вкладе. Не менее важен сам подход к созданию парка: с жителями долго работали, собирали идеи и местные легенды, и концепцию вырабатывали вместе.
Сегодня парк живет за счет различных источников. Муниципалитет покрывает базовое содержание, а сам парк зарабатывает на прокате, аренде площадок и коммерческих объектах – и эти доходы сопоставимы с муниципальными вложениями. Команда активно использует механизмы инициативного бюджетирования и продолжает развивать парк эволюционно, добавляя каждый новый элемент осознанно.
Для сравнения стоит привести пример из другой логики – «Белый рынок» в Челябинске. Это изначально бизнес-проект: гастрономическое пространство в формате фуд-молла, открытое в 2019 году на месте закрывшегося завода «Полет». Девелоперы оценивали горизонт окупаемости более чем в 15 лет, но вышло менее 10. И в этом помогло минимум три фактора.
Во-первых, грамотный подход к работе с резидентами: дирекция рынка перешла на договоры с резидентами по проценту от выручки вместо фиксированной арендной ставки. Во-вторых, введение платной парковки. Сперва она вызвала волну негодования, но в дальнейшем помогла привести на рынок тех посетителей, кому действительно туда было нужно. Наконец, пространство мгновенно стало востребованным практически без маркетинговых вложений благодаря тому, что отвечало на потребность горожан в современном формате отдыха. Иными словами, проект на старте имел четкую финансовую модель, а не реализовывался из расчета, что востребованность сложится сама собой.
Все три случая разные по своей природе: тут и парк с советской историей, которому выстроили новую экономику, и пространство, созданное с нуля и развивающееся вместе с жителями, и коммерческий проект с бизнес-логикой с первого дня.
Но результат в каждом случае стал возможным потому, что управляющая команда на старте работы с территорией задалась вопросом не только о том, как создать пространство, но и о том, как сделать его экономику устойчивой, выстроить функционал и процессы наиболее эффективным способом.
3. Что решают нормативы: системное развитие против точечных успехов
Третье наблюдение – о роли региональной градостроительной политики. Челябинская область выстраивает системную работу: единые нормативы по фасадам, высоте, обеспеченности социальной инфраструктурой и парковками, доступности транспорта. С приходом новой управленческой команды был обновлен генплан Челябинска и стратегия социально-экономического развития области – они определяют для областной столицы полицентрический подход развития.
Вместо концентрации общественных пространств и точек экономической активности в центре города команда развивает городские подцентры. Это эффективный ответ на ситуацию, с которой сталкиваются многие крупные города, вышедшие за пределы исторических границ: когда люди живут на периферии, а работают и проводят досуг в центре, маятниковая миграция становится хронической проблемой и для жителей, и для городской инфраструктуры. Развитие подцентров позволяет сбалансировать городское развитие: насыщенная и разнообразная среда появляется не только в центральной части города, но и на периферии, и нагрузка на транспортную инфраструктуру при этом снижается. Пример такого формирующегося подцентра в Челябинске – мультикурорт «Фанпарк» на западе города.
Кроме того, регион активно использует инструмент КРТ: сейчас в работе одновременно 114 площадок, что является одним из наиболее высоких показателей среди российских регионов – в целом по стране в активной стадии реализации находится около 1500 объектов КРТ.
Участники программы сравнивали челябинский опыт с Екатеринбургом, где колоссальная активность и разнообразие игроков на строительном рынке ставят перед властью непростой вызов: найти баланс общественных интересов и планов девелоперов, при этом не снизив инвестиционную активность в столице региона. Екатеринбург богат архитектурным наследием: там появляются и современные жемчужины архитектуры, и просто качественные девелоперские проекты, при этом преобладает высотная типология застройки. Оба города решают схожие задачи – повышение эффективности использования городской территории, редевелопмент ветхой или неиспользуемой промышленной застройки. Но подходы у городов разные: и в том, как устроен локальный рынок жилищного строительства, и в том, насколько системно власть использует инструменты градостроительной политики для управления этими процессами.
Облик города и его структура во многом определяются тем, насколько последовательно регион и муниципалитет формирует градостроительную политику. Одни и те же инструменты – ПЗЗ, КРТ, дизайн-код, правила благоустройства, нормативы проектирования – дают очень разный результат в зависимости от того, удается ли все эти инструменты увязать в единую систему и иметь политическую волю ее применять; найден ли устойчивый баланс частных и публичных интересов.
Это, пожалуй, главный вывод: сами по себе инструменты нейтральны, но системность их применения и есть то, что отличает устойчивое развитие города от набора удачных, но разрозненных проектов.
4. Почему вовлечение жителей и работа с идентичностью определяют, приживется ли проект
Четвертое наблюдение касается того, что происходит, когда экономика и регулирование выстроены: насколько территория становится «своей» для людей, которые живут рядом и регулярно ее используют.
В Сысерти команда Агентства развития сознательно выбрала стратегию реализации проектов с соучастием: вовлекать жителей, советоваться, искать партнеров среди местных активистов. Железоделательный завод, который начали восстанавливать в 2018 году, стал точкой сборки для всего города. Муниципалитет выкупил его у собственника на условиях встречных инвестиций, а далее сообщество жителей совместно с Агентством запустили привлечение грантов, выиграли федеральный конкурс на сохранение объекта культурного наследия, регулярно проводят кампании краудфандинга на точечные улучшения и территории завода, и всей Сысерти. У завода сложилось множество форматов работы с жителями и волонтерами на разные проекты.
Похожий принцип лежит в основе книжного магазина «Книги, кофе и другие измерения» в Верхней Пышме. Перед командой стояла задача сохранить исторический книжный магазин и вдохнуть в него новую жизнь. Начиналось все с исследования локальной идентичности – через работу с краеведческими музеями, долгий поиск форматов, эксперименты. В результате магазин стал местом притяжения городских сообществ с насыщенной программой: авторскими подборками литературы, лекторием, мастер-классами, театральными и музыкальными представлениями. Накопленный опыт команда теперь тиражирует за пределы Верхней Пышмы через выездные фестивали и социокультурные исследования в других городах.
В обоих случаях главным секретом приживаемости проекта среди местных жителей оказались системная работа с сообществом и наличие держателей этого процесса.
Для нас ценной мыслью стало то, насколько важно формировать сообщество вокруг большой цели, которую оно разделяет, и двигаться к ней постепенными тактическими шагами.
Однако для этого в городе должен быть постоянный держатель коммуникации, для которого диалог с жителями, властью и партнерами является сутью существования и основной задачей, а не дополнительной нагрузкой. Когда такой держатель есть, у города появляется возможность принимать стратегические согласованные решения, а не утопать в текущих проблемах.
К такому выводу мы пришли из собственного опыта работы над созданием и реализацией мастер-плана с Агентством развития Мончегорска: именно наличие команды, которая системно ведет коммуникацию и удерживает повестку городского развития, становится ключевым условием для того, чтобы разные инициативы не рассыпались, а работали на общую цель.
5. Где формально правильное решение не равно работающей среде
Пятое наблюдение: формально правильный проект еще не делает среду живой. Можно выполнить все нормативные требования, обеспечить нужные метры, парковки и социальную инфраструктуру, но при этом получить территорию, в которой не складывается ни удобный ритм жизни, ни ощущение связности с городом, ни желание находиться там дольше, чем это необходимо.
Хорошо видно это на примере «Клевер парка» в Екатеринбурге. Здесь важен не только сам объем застройки, но и то, как в проекте собрана городская среда: жилье, офисы, коммерция, безбарьерные связи, работа с первыми этажами, формирование понятных и комфортных маршрутов. Проект сумел превратить почти окраину в новую точку городской жизни именно потому, что в нем изначально думали не только о квадратных метрах, но и о том, что будет происходить между зданиями, на уровне ежедневного использования пространства. Это, по сути, уже не просто жилой комплекс, а фрагмент города, в котором есть свои сценарии, точки притяжения и повседневные поводы остаться.
Похожая логика видна в проекте L-town – районе комплексной застройки в пригороде Челябинска. Целью проекта стало формирование атмосферы небольшого спокойного города со всем необходимым функционалом, комфортной средой и собственным размеренным укладом жизни.
Авторы проекта изначально закладывали идею создания образа самостоятельного города, поэтому и к проектированию среды подошли с этих позиций: много внимания уделили созданию городского центра с магазинами и сервисами, формированию системы улиц и общественных пространств, разграничению публичного и приватного, безопасности.
Здесь гораздо сильнее чувствуется работа с человеческим масштабом, разнообразием и комфортом общественных пространств, качеством благоустройства, с тем, чтобы улица и двор не были формальными остатками между домами, а становились частью целостной городской структуры.
Из этих примеров видно, что формальное выполнение требований – метраж, нормативы обеспеченности, заселение – само по себе не гарантирует качества повседневной жизни в спроектированной среде. Важно то, насколько детально на этапе проектирования продумана плотность функций, разнообразие сценариев использования пространства и связь объекта с окружающим городом. Здесь недостаточно одних норм и правил – ключевую роль играет команда проекта, их ценностные установки и желание сделать по-настоящему комфортную и качественную среду.
Что мы забираем с собой
«Городские экспедиции» еще раз показали, что хорошая городская среда не возникает сама по себе и не сводится к одному удачному решению. В устойчивом проекте одинаково важны экономика, управление, качество проектирования, внимание к повседневным сценариям и умение встроить объект в более широкий городской контекст. Формально можно выполнить все нормативы, но если не продуманы связи, функции и последующая эксплуатация, проект может оказаться неработающим в повседневной жизни.
Для нас как для команды, работающей с мастер-планами, это особенно ценно. Такие поездки помогают вновь увидеть, что мастер-план – это не только вдохновляющая декларация миссии развития территории, но и прикладная дорожная карта, инструмент согласования интересов и основа для дальнейших решений по реализации.
Как и на проекты застройки, благоустройства или ревитализации, на мастер-планы важно смотреть как на систему конкретных решений, от которых зависит, получится ли территория действительно удобной, связной и жизнеспособной. Это значит уметь отвечать на неудобные, но жизненно важные вопросы: кто будет отвечать за реализацию и последующее содержание? Как соседние объекты влияют на территорию сегодня и как повлияют завтра? Почему мы считаем, что предложенные решения будут восприняты людьми и станут для них «своими»?
Если на эти вопросы есть убедительные ответы — у проекта большое будущее.